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MOT教授&MIP教授 対談

プロフェッショナルを育成すること
それが、イノベーション研究科の共通目標です

東京理科大学が専門職大学院を創設してから、日本を取り巻くさまざまな経済状況、社会環境もまた、大きな転換期を迎えています。技術経営や知財のプロフェッショナル・リーダーを育成する本学も、その変化を続ける時代に対応すべく、各種の教育プログラムを拡充させてきました。この度、研究科の名称を「イノベーション研究科」と変更し、日本で唯一のイノベーションを専門分野とする大学院として、さらなる発展を目指します。次の5年、10年を見据えたイノベーション研究科のあり方、また方向性などについて、MOT専攻分野の宮永博史教授とMIP専攻分野の藤野仁三教授に語っていただきました。

バリューチェーンを構成する、すべての人が参加できる議論の場

藤野 専門職大学院のネーミングが変わり『イノベーション』というキーワードが入ってきますが、MOTの目線でのイノベーションについて、先生はどのようにご説明されていますか?
宮永 MOTに来る技術系社会人の方々は、イノベーションを技術革新という狭い意味だけで考えがちです。しかしMOTで考えるイノベーションは、社会的なイノベーションまで含まれていることを、わかってもらうことから入るようにしています。
藤野 最近、知財がイノベーションの足を引っ張っているのではないかという意見がセミナーなどで出されることがあります。知財はイノベーションを促進する機能を果たしているのですが、一部に、ものづくりや製造をともなわずに権利だけを行使して収益を得るというビジネスモデルが出始めているために問題視されているからでしょうか。私は、MOTもMIPも両輪で、その上にイノベーションが載っているというイメージを描いています。両者間に線引きをして、こっちがMOT、こっちがMIPというのはおかしいのではないかと思っています。
宮永 MOT では多様性を重視しています。学生は20 代半ばから60 代半ばまでさまざまな業界の社会人が学んでいます。教員と科目も同様に多様です。たとえば、イノベーションを広く捉えるために、MOTではポートフォリオ的な科目の構成を考えています。我々は、そのポートフォリオを「ABC」と呼び、アカデミック系(A)、ビジネス系(B)、コンサルティング系(C)、この3つのポートフォリオで構成し、配置します。アカデミック系は、伊丹先生を中心にした、経営学を学問として体系的に研究、教育されてきた先生方が中心になる科目です。ビジネス系というのは、企業の役員を経験され、自ら経営を実践されてきた先生方が自身の体験を元に、造詣を深めていくというカテゴリー。そしてコンサルティング系は、アカデミック系やビジネス系の先生方とは少し違ったコンサルティング業界の視点からイノベーションを見ていくアプローチです。「知財がイノベーションの足を引っ張っている」という話でいうと、知財に限らず技術、戦略、経営、会計でも、足を引っ張る要因がありますが、その根本の原因は、狭い視点で物事を見てしまうためだと思います。この知財は何のために? この技術は何のために? ということを認識すれば、おのずとイノベーションとつながるはずです。全体の大きなバランスの中で見れば、知財の生かし方も違ってくるでしょう。MOTでは、広い視野で構成される教授陣や科目があり、いろいろな視点からMOTを捉えていきます。マーケティングの視点もあれば、研究開発の視点もある。それぞれの科目が全く単独であるということではなく、少しずつオーバーラップして実際のテーマが議論されていく。例えば、私が担当している事業化戦略の授業でも、当然そこには知財の視点も入ってきます。教員の視点だけではなく、実際に弁理士として働いている学生の視点から、どういう知財が必要なのかとフィードバックがある。教員の科目や視点にバラエティがあり、また学生の知識と経験も、多種多様です。素材から最終的なエンドユーザーまで、バリューチェーンを構成する、すべての人たちの視点でディスカッションができます。これは、実社会ではなかなか実現しにくい場であり、MOTの大きな特徴、魅力の一つであると言えます。
藤野 私の担当する標準化戦略という講座では、事業化するための一つのツールとして、標準をどう考えるかということを追求しています。この講座は非常にMOT的な側面を持っています。私どもMIPでも、純粋な法律科目だけではなく、できるだけ広い分野の科目を配置し、その上で実務型の専門職大学院でプロを育てるという考え方を実践しています。MIPとMOTとの境界線が融合し、オーバーラップするという感じですね。
宮永 大学院で学ぶ科目は縦割りで専門に特化していますが、現実の世界では、この案件はこの科目、ということはありえなくて、すべて総合的です。例えば、藤野先生は『クアルコムの標準化戦略と特許戦略』という論文を執筆されていますが、私もクアルコムの事例を講義で取り上げたことがあります。事業化戦略という視点でも興味深いケースです。私は元々通信の世界にいましたが、1990 年代半ばの携帯電話ではTDMAという技術が主流で、クアルコムのCDMA技術は現実的には非常に難しいと研究者たちに言われていました。クアルコムは半導体を事業ドメインとしていましたが、その半導体を使う携帯電話機メーカーも基地局メーカーも存在していませんでした。すると、携帯電話事業者としては、CDMAを採用するわけにはいきません。そこでクアルコムは、携帯電話機と基地局を自分の事業として始め、通信事業社と接点をつくって事業化をしていきます。やがてCDMAが普及すると、最終的には、半導体チップ事業に専念するという意思決定を行い、携帯電話機事業は京セラに、基地局事業はエリクソンに売却しました。このように、標準化戦略や知財戦略と合わせて極めて興味深い戦略をとっていることがわかります。
 こうした事例を議論するときに、通信という専門分野に閉じず、他の業界の人にもわかるような議論ができると、本質的な議論に発展します。しかし、通信の世界の専門用語で議論をしてしまうと、ややもすると本質的なものを見逃してしまいます。自分の専門外の人たちとも議論できるようになって初めてMOTの何たるかが理解できるようになるのだと思います。
 技術者は、自分の専門分野は詳しいけれども、少し違う分野になるとまったくわからなかったり、興味がなかったりします。知識的な落差が激しい人が多いという印象ですね。専門性を深めるという意味で、最初の10年ぐらいはそれでもいいと思いますが、スペシャリストのままでは、プロフェッショナルにはなれません。私は、専門職大学院を『プロフェッショナル』の養成機関であると定義していますが、プロフェッショナルは自分の専門分野の視点に留まらず、広い視野で判断できる能力を身につけなければなりません。技術だけでもなく、知財だけでもなく、社会的なイノベーションを考えるときにいったい何が大切なのかと。こういうことを、MOTの先生からも、また学生からも学んでいく。他専攻履修で、私のMOTの講義にもMIPの学生が参加していますし、そのことでMOT の学生もMIPの学生もお互いに視野が広がっていきます。そこが、この専門職大学院の良さ、強さなのではないでしょうか。

哲学的、社会学的なアプローチが、バイアスのかからない議論を可能にする

藤野 視野を広げるという意味で、私の標準化戦略では意識して違った要素、違ったフィールドの考え方を、あえて持ち込もうとしています。私がMOTでクラスを持ったときの発見は、MOTの人たちは、MIPとは違って、社会人だけで構成されているという特長があり、問題意識が高いし、発言する意欲も強い。ただ、知財というものの見方に対しては、理解にバラツキがありました。理解がある人でも、バランスのとれた見方をしていないことが多々ありました。知財のプロフェッショナルからすると、正当な権利行使であるような事例でも、MOTのクラスで議論すると、「あの会社のやり方はきたない」という感情論や、善悪だけで短絡的に決め込んでしまうことがありました。グローバルに展開されている知財制度は、バランスのとれた視点で見ないといけません。MIPのクラスでは、理工系の学部から来た院生や理工系の社会人院生が混在していますので、私は意識して、社会科学的なアプローチで物事を考えるよう動機づけをしています。ある院生に「先生の授業は、哲学の授業みたい」と言われましたが、私は褒め言葉と受け取り、とても嬉しかった(笑)。「物事の本質は何か」「法律が成り立っている本質の部分は何か」ということは、絶えず振り返って考えないと、ついつい利害関係にとらわれて善悪で判断をしてしまいます。それは知財のプロフェッショナルとして避けなければなりません。
宮永 社会科学や哲学の視点が必要だというのは、私も全く同感です。ケーススタディの議論をした後に、入学早々の社会人学生の方から「先生、正解は何ですか?」という質問を受けたことがありますが、大切なのは、自分たちでよく考えること、議論することです。そこが目的であって、正解を求めることではありません。このあたりが、社会科学と正解を探そうとする工学の世界との違いですね。哲学的にいろいろなことを考えて事業戦略を練る場合、すべての情報を手に入れられるわけではありませんから、不確定の情報の中でどう考え、意思決定していくかに力を尽くさなければいけないのです。
藤野 宮永先生のおっしゃった、専門職大学院は「プロフェッショナルの養成機関である」との位置付けは、非常に示唆に富んでいますね。クアルコムの話が例に挙がりましたが、私が接触する実業界の知財関係の方々は、クアルコムというと、まず感情的な反発が前に出てきます。顔を見るのも嫌だと言いますが、技術者、あるいは技術開発に関わっている方の反応はどうでしょうか?
宮永 関係者がバリューチェーンのどの位置にいるかによって変わるでしょう。私は、クアルコムという名前に、専門家としてそのような反応があるのは当然だと思います。専門職大学院では、「クアルコムはどこが強いのか。なぜ、そういうことができたのか」を、素直に学ぶことができます。感情的な偏見で見てしまうと、学べません。他の業界の人は先入観がありませんから、素直に議論できる。その議論の中で、専門分野の人も、新しい視点への気づきが出てくるとしめたものだと思います。

プロフェッショナルはさまざまな要素を総括して判断する

宮永 スペシャリストとプロフェッショナルの違いの事例に、皆さんが知っているマイクロソフトの転機となったOSに関する事業化の例を挙げたいと思います。マイクロソフトがOSのビジネスに入るきっかけとなったのは、IBMがパソコン事業に遅ればせながら参入しよう、部品は外部から調達しようという意思決定をしたことです。さらに、当時のOSのリーダーであった企業の知財の専門家がスペシャリストとして誤ったアドバイスをしたことによるものでした。当時のOSの世界では、デジタルリサーチという会社の製品がデファクトスタンダードでした。マイクロソフトは、OSの製品を扱っていなかったのです。パソコン事業への参入を決めたIBMはその事実も知らずに、ビル・ゲイツのところにOSの開発を持ちかけます。ところが、マイクロソフトにOSの技術も製品もありません。ビル・ゲイツは事情を正直に伝え、デジタルリサーチ社にIBMの幹部を紹介します。ところが、せっかくのチャンスを、デジタルリサーチの顧問弁護士が、IBMの秘密保持契約(NDA)にサインしてはいけないと社長にアドバイスしてしまいます。これは、弁護士の専門性からは、正しいアドバイスだったかもしれません。おそらくIBMに都合のよい内容ばかりが書いてあったのでしょう。しかし、NDAにサインしないことには話が始まらないのです。結局交渉は不成立に終わり、IBMの幹部はまたビルのところに戻ってきました。そのとき、ビルはすぐさまこのNDAにサインをしました。後のインタビューでは、『NDAはIBMにとって都合のよい内容だった。しかし、とにかくサインしないことにはビジネスの話が始まらないのだ。これは信頼関係だった』と述べています。これが、経営者としての判断だったわけです。マイクロソフトにOSはありませんでしたが、幸運だったことに、共同創業者のポール・アレンが、デジタルリサーチのOSと全く同じOSを開発したエンジニアがいることを知っていました。そのエンジニアは、デジタルリサーチのOSのマニュアルを買ってきて、わずか4カ月ほどで作り上げていたのです。それをマイクロソフトは5 万ドルで買ってわずかな修正をして、IBMに提供したのです。ここで、ビル・ゲイツは、IBMだけの下請けにならないように、他のパソコンメーカーにも売れるという契約を結んだ点です。
藤野 そうすると、NDAの次の段階の契約になるわけですね。
宮永 そうです。1パソコンあたりライセンス料いくらという契約にし、かつIBM以外の企業とも取引をする、という内容で契約します。IBMのパソコンはオープンアーキテクチャーといって、外部の部品を調達してくれば作れてしまうのでIBMのパソコンと互換性のあるパソコンメーカーが雨後の筍のごとく現れました。そこにマイクロソフトはOSを提供していったのです。ここでも、知財が一つの核になっていますが、その知財を生かすも殺すも知財の視点だけではなく、ビジネスの視点で考えるということが大切です。知財をわかっていなければならない。でも、ビジネスもわかっていなければいけない。そういういろんな要素を知らないと、実際には成功できないという一つの事例ですね。
藤野 私は、スペシャリストとしてMIPを学ぶ人も、このようなMOT的な関心と発想が必要だと思いますね。

教員が他の教員の授業を聴講できるという、開かれた環境がもたらすもの

藤野 先ほど、ABCという興味深い講座の区分けをしていただきましたが、先生がMOTの看板科目として学生に薦めるとしたら、どの講座ですか?
宮永 MOTでは、教員が他の教員の授業をお互いに聴講したりします。他の大学院ではなかなかないと思います(笑)。私もいくつか聴講させていただきましたが、それぞれの科目が非常に特徴的で面白く、すべてが看板講座ですね。強いて言うなら、アカデミック系の伊丹先生の経営戦略は、学生たちからも非常に気づきの多い授業だと言われています。実業界で仕事をしていますと、論理的におかしいことがあっても、とにかく仕事を進めようと、つい見逃してしまいがちです。おかしいことがあっても、それを置いたまま進む癖が出てきます。伊丹先生はそれを見逃しません。論理がおかしいときは、おかしいということを徹底的に追求します。そうすると、なんとなくできていた仕事でも、実は飛ばしていた、論理が抜けていた、ということに気づき、「本来の意味は何か」と考えるようになるわけです。経営戦略は論理を前面に押し出していく。しかし、現実の世界では、人の気持ちも考えなければいけないし、戦略だけで、ぎすぎすとコスト削減をすればいいのかといえば、そんなことはない。そういうことをディスカッションしていますね。また、伊丹先生の管理会計の授業も特徴的です。普通の管理会計は、簿記の話から入って会計の視点で分析していくという、非常に専門性の高い科目です。しかし、伊丹先生の管理会計は非常にユニークで、そういう管理会計の仕組みが人々の行動にどう影響を与えるのかを考える。管理会計に出てくる数字は本当のように見えるけれども信じられるのか、と。会計そのものは会計士がやりますが、技術者は数字の羅列から出てくるものをどう捉えればいいのかと、理解する必要があります。会計系のコンサルティングファームにいた私も痛感していますが、技術開発や商品開発の人たちが、会計の人たちと協力できると、もっと事業化の成功確率が高まるように思います。しかし、普通は、そこがあまりつながっていません。知財に限らず、こういう問題はどこにでもありますね。
藤野 MIPの看板授業としては、私は知財科学概論を推薦します。今までの知財は、現場を知っている人にしか語れない、基本的にはたたき上げの隔離された世界だったと思います。ところが実際には、あらゆる知財関連の問題は、今までの経験では解決できない問題が山積みです。問題を科学的に分析し、さまざまな事実関係を整理しながら、解決しなければいけないわけですが、この講義では、そういった際に立ち返るべき学際的な領域を構築することを前提としています。焦点を当てるべきボーダーを、いったんゼロにして一から積み上げる作業に、最初は途方にくれる人がいるかもしれません。でも、いったん放り出されて、どこを目指せばいいかを自分で考え、悩んで、自分の関心事項に育てていくことが、自分の専門性を見つける一つの道標になると思います。この講座は、今までどうしても閉塞しがちだった知財にかかわる者の視野を、突破して開いていく力があります。
 ところで、宮永先生は『ひらめきの発想術』とか、『成功者の絶対法則セレンディピティ』など、面白いネーミングの著書がたくさんあります。この「ひらめき」「セレンディピティ」の意味と意図を教えていただけませんか?
宮永 セレンディピティとは、一言で言うと、偶然の幸運を生かすということです。ノーベル賞の世界では、セレンディピティがたくさん起こっていますよね。
藤野 島津製作所の田中耕一氏もそうでしたね。
宮永 導電性高分子を発見した筑波大の白川英樹名誉教授も、分量を間違えてミリモルを入れるところを、モルと1000 倍の量を入れてしまって、できたものが有機半導体につながったなど、ノーベル賞の世界では、間違えたことや偶然が幸運に結びつくことがあります。一般的には、棚ボタとか運がよいと言われますが、本当にそれだけだろうか、と。幸運を生かすには、地道な努力と準備が必要です。人々は表面的な運の良さだけを見がちですが、大切なのは、目に見えない日頃の努力なのです。
 ピーター・ドラッカーは、イノベーションの機会を体系的に抽出すると、7つの機会があると言っています。事業化するときに7つの視点を持つことが大事で、その7つの視点の最初に出てくるのが、セレンディピティです。自分たちが想定もしていなかった成功とか失敗の中に事業の成功のネタが隠れている。例えば、オリンパスが超音波内視鏡で成功したのも、このセレンディピティです。オリンパスが最初にターゲットとしたのは、すい臓がんを見つけるための内視鏡でした。内視鏡を入れにくいすい臓に使える顕微鏡の開発を研究していたところ、たまたま、ある医者が胃の内壁の構造を超音波内視鏡で見たら、切らずに見ることができた。そこでターゲットを変えた。結果、胃の内視鏡で世界の7 割のシェアを取る会社に成長しました。これがまさに、ドラッカーの言う、イノベーションの機会として一番リスクが低く、確率の高いのがこの想定外の成功・失敗を活用するというものです。セレンディピティをきちんと研究して、どうマネジメントしていくかが、事業としてもとても大切だということです。MOTで戦略を学ぶ理由のひとつでもありますが、セレンディピティが実際のマネジメントとつながっているのが面白いところかと思います。セレンディピティという言葉は、18 世紀から使われている言葉で、もともと『セレンディップの3 人の王子』という童話を読んだ小説家がつくった造語です。セレンディピティという言葉は研究者の世界ではよく知られていましたが、意外と他の人たちは知らないようですね。広い世界の人たちに知ってもらうという意味をこめて、セレンディピティという言葉を本のタイトルに使ってみました。この本も、セレンディピティというキーワードでウェブ上にコラムを書いていましたら出版社がそれを目に留めて本になったという、これもある意味では、セレンディピティ的な話かもしれません(笑)。
藤野 今日の対談では、おもしろいお話をたくさん聞かせていただきました。これも私にとってセレンディピティです(笑)。ありがとうございました。

(平成23年度版パンフレット掲載。肩書きは掲載当時)

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宮永 博史 教授

宮永 博史 教授

東京理科大学 大学院MOT専攻 教授

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藤野 仁三 教授

藤野 仁三 教授

東京理科大学 大学院MIP専攻 教授

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